Si on considère la fonction RH comme moteur dans une entreprise (a contrario d’une vision fonction support), comment incarner au mieux ce rôle ? Et surtout, comment trouver sa place au sein d’une relation tripartite Direction générale (PDG), Direction des Ressources Humaines (DRH) et Direction financière (DAF), qui semble, trop souvent, déséquilibrée en défaveur de la RH ?
Relation PDG et DRH : Êtres en résonance
Tout commence par une rencontre entre deux humanités : celle du PDG et celle du DRH.
Oh ! Une porte ouverte ?!
Cette rencontre ne peut se contenter d’aller vérifier une adéquation classique en termes de savoir-faire (hard skills) et savoir-être (soft-skills). Pour une collaboration durable, il faut aller chercher plus en profondeur.
Pierre-Marie Argouac’h, grande figure des RH avec plus de 30 ans d’expérience comme DRH, 15 ans à la Française des Jeux et aujourd’hui conseiller & coach indépendant, me partageait récemment son point de vue : “chez les dirigeants, il y a un tiers d’Humanistes, un tiers de Pragmatiques et un tiers de Marche-ou-crève ”.
Nos échelles de valeurs respectives, nos croyances, notre vision du monde vont être convoquées à de nombreuses reprises au cours de cette collaboration, de cette co-création. Quand elles s’écartent de trop, que les antagonismes menacent, le socle fondamental de notre humanité entre en jeu. Notre capacité à “intégrer l’autre” sera une des clefs de la réussite.
A titre d’exemple, le rapport au partage de l’information, de la valeur économique, le degré de latitude ou d’autonomie des uns des autres, le rapport à la hiérarchie, au risque… plus généralement le rapport au travail, à la société et aux autres sont autant de points d’alignement ou de décalage.
Ce qui est vrai à l’échelle de tout individu prend une coloration différente dans ce binôme dont l’entente a pour conséquence la mise en place de politiques d’entreprise qui impactent toute l’organisation.
A l’évidence, ces 3 catégories d’individus, l’Humaniste, le Pragmatique et le Marche-ou-crève ont des socles personnels bien différents. Ce qui les met en mouvement, ce qui les anime, ce qui guide leurs choix se placent à des niveaux différents.
Mettez un Humaniste avec un Marche-ou-crève et les deux deviendront fous, parlant des langues trop éloignées. Rien n’avancera et c’est le blocage.
Le propos n’est pas ici de porter un jugement sur les différentes typologies proposées.
C’est une invitation à réfléchir sur qui nous sommes, ce qui nous motive, à comprendre les contours de nous-même.
Si cet exercice introspectif n’est pas toujours évident, il est pourtant indispensable afin que le professionnel RH trouve sa juste organisation et sa juste place.
Amis recruteurs, construire la scorecard du DRH est le challenge par excellence, avec en prime une plongée indispensable dans les fondamentaux du dirigeant.
Pourquoi le recrutement du DRH est-il différent de celui des autres membres du CoDir ?
Des interactions au coeur de la mutation
Le Think Thank RH&M, qui récompense chaque année le meilleur binôme PDG/DRH, retient 4 catégories : Leadership & Ambitions, Renaissance & Performance, Transformation & Innovation, Organisations “Agiles”.
On ne trouve là que des projets de fonds à impact business majeur, qui répondent au WHY de l’organisation, touchent tous les collaborateurs et sont les fondations du Présent et du Futur de l’entreprise. Rien que ça !
Ce ne sont pas des sujets immédiats qui s’évaluent à court terme. L’impact du travail de ce binôme un peu à part porte ses fruits au bout de plusieurs mois et se mesure généralement après au moins un an de recul sur les projets. Ils concernent par exemple la pertinence d’une politique de retour au bureau, un plan d’évaluation et d’évolution des compétences, une politique de rémunération et, de façon plus évidente, un recrutement. Il faut du temps pour mesurer l’engagement des salariés et l’impact des dispositifs sur leur vie.
La conséquence de ce temps long est que beaucoup de start-up et PME négligent l’importance du travail de fond, du travail de transformation que porte le DRH. Les grandes entreprises ne s’y trompent pas et investissent temps, énergie et argent sur ces projets qui assurent à moyen-long terme la compétitivité de leur entreprise.
L’impact d’une collaboration réussie est clef pour la réussite économique et sociale du projet collectif.
Pour aller plus loin sur les clefs de réussite de ce duo, allez lire le travail fait par Alexis Eve, CEO de Yaniro.
S’arrêter là reviendrait à oublier une clef structurante de l’équation car ce duo est en réalité bien souvent… un trio.
Mesdames et Messieurs, j’ai l’immense plaisir de vous présenter … le DAF ! ou directeur.rice des affaires financières.
La relation DAF-DRH, je t’aime, moi non plus ou l’alliance du meilleur des deux mondes
Que serions-nous sans notre garde-fou préféré ?
Le DAF est, par essence, le gardien du temple. Celui qui pilote les budgets, allume les voyants quand nécessaire. Tenant les cordons de la bourse, c’est toujours la femme ou l’homme de confiance du Dirigeant.
Avant d’aller plus loin, laissez-moi vous rassurer : aucun DAF n’a été blessé dans l’écriture de cet article. Je dois même vous avouer un secret : un grand nombre de ceux que j’ai rencontrés sont de vraies sources d’inspiration et de grands professionnels. Je me sens chanceuse d’avoir croisé leur route.
Alors que les points de contacts entre Direction RH et Financière sont nombreux, les relations ne sont pas toujours des plus tendres entre les deux services. La sensation que l’autre vous met des bâtons dans les roues est parfois tristement partagée. Le besoin d’être celui qui “con-vaincra” le Dirigeant est parfois présent.
Et pourtant … la Direction RH est pilote d’un des premiers postes de dépenses de l’entreprise : la masse salariale.
Comment ne pas se rendre à l’évidence ? La collaboration est indispensable !
Travailler de concert implique souvent de faire collaborer un Humaniste et un Pragmatique. Je vous laisse deviner qui est qui.
N’en déplaise aux pragmatiques, l’énergie investie dans la réussite de ce duo a un impact notable sur la performance financière et l’EBITDA de l’entreprise, sur la rétention des collaborateurs.
Quand la fonction est endossée par la même personne, c’est parfois la magie qui opère. Plus de guerre de chapelles mais l’intelligence mise au service de tous.
Petite pensée pour Nicolas Ducharme, CPeO (Chief People Officer) & CFO @ Batch.
La clef : mesurer son action, et consacrer au moins 50% de son temps à élaborer des projections ensemble.
Les DRH des temps modernes le savent : collecter de la donnée sur les actions menées permet de donner à voir et d’évaluer de façon neutre et objective la pertinence d’un projet.
👀 Pour aller plus loin:
- L’étude passionnante de EY de 2014 sur la collaboration des DAF avec les autres départements et son volet sur DRH-DAF
- L’article de Isabelle André, associée et coach chez Oasys Dirigeants, sur le triangle relationnel DG-DRH-DAF
- PDG cherche DRH pour relation durable
- Le positionnement stratégique de la DRH
- Les 5 « must do » d’une DRH
Précédemment sur Skills Mag :
- Rôle et formation du Référent harcèlement
- Financer le bilan de compétence de vos salariés en entreprise
- Formateur externe ou interne : faut il vraiment choisir ?
- Le compte professionnel de prévention (C2P) : transformer la pénibilité en opportunités de formation
- La formation continue, clé de voûte de l’engagement salarié ?
